Projektmanagement bei helllicht

Projektmanagement, soviel ist klar, ist ein ebenso handfester wie schwammiger Begriff: Handfest deswegen, weil er die ganz praktischen Fragen betrifft, die immer dann relevant werden, wenn zwei oder mehr Menschen dasselbe Ziel verfolgen: Was passiert als Nächstes? Wer kümmert sich um was? Wissen alle Bescheid und tragen alle die Strategie mit? Schwammig deswegen, weil Projektmanagement alles und nichts sein kann: In einer Zeit, in der praktisch jede:r irgendein Projekt am Laufen hat und in der wir gelernt haben, uns permanent selbst zu optimieren, ist auch jede:r irgendwie projektverantwortlich – und damit gewissermaßen Projektmanager:in.

Unser Sprachgebrauch kennt Selbstmanagement, Zeitmanagement und Familienmanagement – um nur einige Beispiele zu nennen. Selbst wenn wir uns auf Leute beschränken, die ganz offiziell „Irgendwas mit Projekten“ auf ihrer Visitenkarte stehen haben, liegen zwischen dem, wie der Job verstanden wird, manchmal Welten. Mitunter auch innerhalb desselben Projekts. Weil das Projektmanager:innen-Leben (genau wie das Projektmanager:innen-Innenleben, aber das ist eine andere Geschichte) also jeweils sehr unterschiedlich sein kann, soll es in diesem Artikel nicht um die Frage gehen, welche 10 Dinge ein:e gute:r Projektmanager:in auf keinen Fall tun sollte. Wir wollen auch nicht die 5 besten Tools vorstellen, die das Leben als Projektmanager:in leichter machen (auch wenn der ein oder andere Name fallen wird). Vielmehr werden wir zeigen, wie wir bei helllicht Projektmanagement sehen, wie wir arbeiten und was uns dabei besonders wichtig ist.

Projektmanagement à la helllicht – getting things done.

Digitale Projekte sind unser Kerngeschäft. Dennoch unterscheidet uns, so sagt man uns nach, etwas von vielen anderen Unternehmen, die sich mit der Umsetzung von Projekten befassen: Unsere Projektmanager:innen haben nämlich alle noch einen zweiten Job: Sie sind Designer:in, Entwickler:in oder Social Media-Profi. Nicht falsch verstehen – Projektmanagement kann durchaus ein Vollzeit-Job sein und oft ist es schlicht nötig, für die Koordination und Organisation eines Projekts eine eigene Rolle zu schaffen. Fachliche Expertise ist aber immer wertvoll. Dabei geht es gar nicht darum, alles selbst zu machen oder jede Frage bis ins kleinste Detail beantworten zu können. Aber es hilft, wenn der oder die Projektmanager:in bei fachlichen Dingen eine Einschätzung geben kann, ohne jedes Mal vorher Rücksprache halten zu müssen. Anders gesagt: Wir denken, man sollte das, was man managt, kennen und können.

Damit Projektabläufe reibungslos funktionieren, gibt es bei uns außerdem klar definierte Verantwortlichkeiten: Wer ist in der alltäglichen Kommunikation der/die richtige Ansprechpartner:in? Wer hält alle Stakeholder:innen des Projektes auf dem Laufenden? Wer übernimmt größere Präsentationen und Vorstellungen? Und ganz wichtig: Wer ist verantwortlich für den organisatorischen Teil – also für die Dokumentation von To-dos, Absprachen und den Stand des Projekts? In Kürze: Wer ist dafür verantwortlich, dass das Ding läuft, dafür, dass „things“ auch wirklich „gedonet“ werden. Diese Verantwortlichkeiten folgen bei uns dem immer gleichen Muster – so kennen alle ihre Aufgaben und können sich auf’s Wesentliche konzentrieren. Das klingt zwar irgendwie spießig, aber klare Prozesse sind nunmal wichtig, wenn am Ende genug Raum für Freiheit und Rock’n’Roll bleiben soll.

Um sicherzustellen, dass jede Aufgabe zum richtigen Zeitpunkt einmal (aber eben auch nicht zweimal) erledigt wird, erfassen wir alle To-dos und andere projektrelevante Informationen in unserem Lieblingstool Trello*. Trello ermöglicht es uns als Team, Aufgaben zu verwalten und den aktuellen Stand eines Projekts zu dokumentieren. Wer hier tiefer einsteigen möchte, dem seien die Folgen 3 und 5 unserer Remote-Work-Serie ans Herz gelegt, die sich ausführlich mit Trello beschäftigen. An dieser Stelle nur soviel: Bei uns gibt es für jedes Projekt ein sogenanntes Bord, das wiederum in verschiedene Listen gegliedert ist. Ein Blick ins Projekt-Board verrät, wo wir stehen und was als Nächstes zu tun ist. Jede Aufgabe hat bei uns genau eine(n) Verantwortliche(n), der oder die ggf. weitere benötigte Informationen oder Unterstützung einholt und sich mit anderen Beteiligten abstimmt. Es ist Sache des Projektmanagers bzw. der Projektmanagerin, bei all dem das große Ganze im Blick zu behalten und für die Aktualität aller Listen zu sorgen.

Wir wissen, all das klingt wenig magisch und widerspricht dem Klischee des wilden, unbändigen Agenturlebens, aber im Grunde geht es einfach darum: Je gelernter der Ablauf, desto weniger müssen wir aktiv darüber nachdenken. Wir kennen das alle: Man steigt zuhause ins Auto ein (Bahn, Bus oder Fahrrad funktionieren auch), kommt eine halbe Stunde später bei der Arbeit an, steigt aus und kann sich gar nicht wirklich erinnern, wie man dort eigentlich hingekommen ist. Nicht, weil es früh morgens ist, sondern einfach, weil man den Weg schon tausendmal gefahren ist. (Zugegeben: diese Analogie stammt aus einer Zeit, in der „Zuhause“ und „Arbeitsplatz“ noch nicht zwei Wörter für ein und dasselbe Sofa waren.) Der Vorteil: Wenn der Ablauf keine Energie braucht, weil er quasi im Autopiloten abläuft, kann die Energie für das genutzt werden, was im Projektleben wirklich zählt: das Ergebnis. Weil der Weg zwar im Leben manchmal das Ziel ist – bei konkreten Projekten, die erledigt werden wollen, aber eben doch eher selten.

„Wo hab ich das noch mal gelesen?“

Je mehr Personen an einem Projekt arbeiten, desto öfter wird miteinander gesprochen, ohne dass alle Beteiligten anwesend sind: Wer für die eigene Ich-AG eine Website konzipiert und anschließend selbst entwickelt, der hat vermutlich ein Zeit-, aber immerhin kein Kommunikationsproblem. Wenn aber ein Projektmanager mit einer Kundin spricht und danach den Designer brieft, während die Entwicklerin noch mit der Umsetzung eines ganz anderen Projekts beschäftigt ist, dann ist die strukturierte Weitergabe von Informationen plötzlich der Schlüssel zum Projekterfolg. Neben klaren Zuständigkeiten ist es aus unserer Erfahrung besonders wichtig, dass sich alle über die genutzten Kommunikationskanäle einig sind. Sobald sich die eigenen To-dos auf drei E-Mail-Postfächer, zehn Chat-Threads und Nachrichten in sieben weiteren Programmen verteilen, ist Chaos vorprogrammiert. Auch hier helfen uns Regeln und Absprachen, die jede:r im Team kennt und an die sich alle halten. Dazu gehört auch, flexibel zu sein und zu reagieren, wenn sich ein eingeschlagener Weg als doch nicht so optimal herausstellt. Weil es im Zweifel immer besser ist, rechtzeitig in die Lernkurve abzubiegen, als zum dritten Mal geradeaus gegen dieselbe Wand zu fahren. Bei helllicht haben wir uns dazu entschieden, interne Absprachen ausschließlich via Slack, also per Chat, durchzuführen. Für die Kommunikation mit unseren Kund:innen verwenden wir dagegen die guten alten E-Mails. So hat jede Information ihren Platz und der Überblick geht nicht verloren.

Warum wir intern nicht auf E-Mails setzen? Weil E-Mails mit steigender Anzahl an Nachrichten und beteiligten Personen schnell unübersichtlich werden. Wir alle kennen das AW: AW: FW: AW: FW: FW: AW: WTF:-Problem: E-Mails sind schnell, sie protokollieren, sie gehen an viele Menschen gleichzeitig. Mit geringem Aufwand. Klingt fantastisch. Ist es auch. Aber eben nicht immer. Besonders intensive E-Mail-Kommunikation führt dazu, dass aus einem zeitunabhängigen ein zeitabhängiges Medium wird: aus Brief wird Chat. Nur eben meist weniger gut strukturiert.

Diese Art der Kommunikation macht es dann schwer, Wichtiges von Unwichtigem zu trennen und fokussiert zu arbeiten. Denn Chatten ist auch nicht besser als E-Mails schreiben. Es ist nur anders. Aus diesem Grund: Focus on Focus! Denn wer täglich 3.578 für die eigene Arbeit irrelevante Nachrichten bekommt, der übersieht irgendwann das Wesentliche. Oder anders gesagt: Wenn DER GANZE TEXT IN BOLD UND VERSAL IST, ist plötzlich gar nichts mehr wichtig. Das hilft Unternehmen, deren AGBs besser niemand gelesen haben sollte, ist aber auf der hellen Seite der Macht selten zielführend. Wer eine E-Mail an mehr als eine Person schreibt, sollte sich deshalb immer fragen, ob die Information tatsächlich für alle relevant ist. Und wer die 38. Antwort auf eine Nachricht schreibt, sollte überlegen, ob es nicht sinnvoller wäre, zum Telefon zu greifen oder ein Meeting zu vereinbaren. Grundsätzlich gilt: 20 Minuten Gespräch schlagen 20 E-Mails. Selbst dann, wenn sie heute keiner mehr ausdruckt.

„Wenn wir das nur vorher gewusst hätten …“

Auch dann, wenn die Kommunikation absolut vorbildlich abläuft, bleibt das Priorisieren von Aufgaben und Nachrichten im Projektmanagement eine zentrale Aufgabe. Hier gilt ein schlauer Satz, den wir mal irgendwo gelesen haben: Das Dringliche dominiert das Wichtige. Projektmanager:innen, die im aktiven Kontakt mit der Außenwelt stehen – während sich der „scheue Entwickler eher versteckt“ (Zitat eines Developer-Kollegen) – werden mit einer großen Menge eingehender Informationen konfrontiert: „Ach übrigens, wir machen das jetzt anders“,„Könnt ihr mal ganz schnell …“, „Der Vorstand wird das Timing verschieben“ usw. Hier – man ahnt es schon – beginnt die eigentliche Arbeit. Wir nennen es bewusst Arbeit, weil es harte Arbeit ist: Es gilt nun, aus dem Rausch an Informationen das Wichtige, vor allem aber das Dringliche herauszuhören und mitunter auch, gesetzte Prioritäten zu hinterfragen. Darüber hinaus müssen Projektmanager:innen entscheiden, für welche Person oder welches Team welche Information wichtig oder sogar dringlich ist.

Und dann wäre da noch die Königsdisziplin: aus dem Rauschen die leisen, aber wichtigen Signale herauszuhören. Um Probleme oder mögliche „Road Blocker“ zu sehen, bevor der Stein auf der Straße liegt und es kein Weiterkommen mehr gibt. Die Kunst besteht darin, aus den vielen E-Mails und Gesprächen den Moment herauszuhören, in dem jemand sagt: „… und dann sprechen wir die Kund:innen mit einer Retargeting-Kampagne auf Facebook erneut an“. Warum? Um schon frühzeitig aktiv zu werden. Im konkreten Fall wäre es genau jetzt an der Zeit, die Beteiligten darauf hinzuweisen, dass man a) rechtzeitig über Datenschutz und Cookies sprechen und b) frühzeitig mit dem Tracking beginnen sollte, damit die später benötigte Custom Audience, also die Gruppe der Nutzer:innen, die schon mal auf der Website waren, ausreichend groß ist.

Auf den Punkt gebracht: Es geht darum, dann zu handeln, wenn andere noch keinen Handlungsbedarf sehen. Um Probleme zu lösen, bevor sie entstehen. Das klingt schwierig und ist es auch. Aber deshalb nennen wir es ja Arbeit.

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*Wir wissen, andere Mütter haben auch schöne Tools, aber dieses mögen wir einfach ganz besonders gern.

**Wir glauben übrigens nicht daran, dass solche Regeln nach dem Top-Down-Prinzip festgelegt werden sollten. Am Ende geht es darum, gemeinsam einen Weg zu finden, der für alle funktioniert.

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